Για να είναι αποτελεσματική οποιαδήποτε παρέμβαση στην οργανωτική ανάπτυξη (OD), η αλλαγή πρέπει να καθοδηγείται ή τουλάχιστον να διαχειρίζεται από την προοπτική των ανθρώπων.
Πολλοί οργανισμοί εστιάζουν στις πτυχές της αλλαγής διαχείρισης έργων. Αν και αυτός είναι ένας σημαντικός παράγοντας – δεν είναι ο κρίσιμος παράγοντας. Οι άνθρωποι είναι.
Τούτου λεχθέντος, πρόκειται για την εξισορρόπηση της ανάπτυξης ή της αλλαγής και των δύο ταυτόχρονα – δείτε το επιχειρηματικό μας μοντέλο ανάπτυξης. Είναι καιρός να ανατρέψουμε την ισορροπία από τη διαχείριση έργου που βασίζεται στη «διαδικασία» στη διαχείριση έργου που εστιάζεται στους ανθρώπους.
Συχνά όταν αναλαμβάνουμε διαδικασίες αλλαγής σε οργανισμούς εστιάζουμε στη διαδικασία, στη διαχείριση έργου. Συνήθως, όταν η αλλαγή αποτυγχάνει, αποτυγχάνει επειδή δεν έχουμε λάβει υπόψη τον αντίκτυπο που έχει η αλλαγή στα ενδιαφερόμενα άτομα από προσωπική ή ψυχολογική προοπτική.
Όταν ερευνάτε ή μιλάτε σε άλλους για την αλλαγή, θυμηθείτε τους τρεις σημαντικούς κανόνες ηγεσίας:
Κανόνας #1 – Οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί
Κανόνας #2 – Οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί
Κανόνας #3 – οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί
Κάθε άτομο θα αντιδράσει με τον δικό του μοναδικό τρόπο. Κάποιοι θα αγκαλιάσουν την αλλαγή, άλλοι θα δεχτούν και κάποιοι θα απορρίψουν. Είναι κάτω από το Paretos 80:20 – το ερώτημα είναι – τι είναι αυτό για εσάς και την αλλαγή που περιμένετε να διαχειριστείτε;
Γενικά, κάθε δραστηριότητα διαχείρισης αλλαγών που αναλαμβάνουμε, εργαζόμαστε πάνω σε ένα πλαίσιο αλλαγής – 20:60:20 (ναι μια τρελή υπόθεση, αλλά ένα εξαιρετικό μέρος για να ξεκινήσετε).
| 20% Υποστηρικτικό & θετικό προς την αλλαγή |
60% Στο φράχτη – χρειάζεται ηγεσία στο πλαίσιο της αλλαγής | 20% Αρνητικό προς την αλλαγή |
Όπου το 20% θα είναι θετικό και θα υποστηρίξει την προτεινόμενη αλλαγή, το 20% θα απορρίψει την αλλαγή χωρίς έλεγχο και πρέπει να αξίζουμε με το 60%.
Στους περισσότερους οργανισμούς ξοδεύουμε τον χρόνο μας με το «κάτω» 20% – λοιπόν, θα αποσπάσουν χρόνο και ενέργεια από εσάς – επομένως επιλέξτε τη στρατηγική σας προσεκτικά!
Φυσικά αυτό είναι απλώς ένας χονδροειδής εμπειρικός κανόνας και όχι επιστημονικός με κανέναν τρόπο – αλλά μια καλή υπόθεση για να ξεκινήσετε. Οποιαδήποτε παρέμβαση αλλαγής πρέπει να ανήκει στην κορυφή αλλά να εφαρμόζεται με κατάλληλο τρόπο σε ολόκληρο τον οργανισμό. Μερικές φορές από πάνω προς τα κάτω, άλλες φορές από κάτω προς τα πάνω, ανάλογα με τη δομή και την υπάρχουσα κουλτούρα του οργανισμού. Σε ορισμένες δομές θα χρησιμοποιήσετε κάθετες ή οριζόντιες για να παραδώσετε το μήνυμα αποτελεσματικά.
Συνήθειες και ο αντίκτυπος στην αλλαγή και τη διαχείριση αλλαγών
Ως άνθρωποι μαθαίνουμε συνήθειες. Οι συνήθειες σχηματίζονται όταν κάνουμε επαναλαμβανόμενες εργασίες, διαμορφώνονται για να μας βοηθήσουν να αντιμετωπίσουμε τη μεγάλη ποικιλία δεδομένων (πληροφοριών) που μας παρουσιάζονται σε καθημερινή βάση. Είναι πάρα πολύ για να το αντιμετωπίσεις σε συνειδητό επίπεδο. Οποιαδήποτε παρέμβαση διαχείρισης αλλαγών πρέπει να λαμβάνει αυτό υπόψη. Για να ανταπεξέλθουμε στην ποικιλία με την πάροδο του χρόνου διαμορφώνουμε συνήθειες. Αυτές οι συνήθειες μπορεί να είναι απλές ρουτίνες, όπως η σειρά που ντυνόμαστε τα πρωινά, τα πρώτα λεπτά στο χώρο εργασίας – καφές, τσάι κ.λπ. Μπορεί ακόμη και να είναι η σειρά με την οποία μιλάμε στους ανθρώπους. Όταν αλλάζει αυτή η δομή ή η σειρά – μας επηρεάζει με πολλούς τρόπους. Συχνά είναι οι απλές αλλαγές σε ρουτίνες όπως αυτή που τους προκαλούν τα περισσότερα προβλήματα στα άτομα. Το θέμα δεν είναι το γεγονός ότι ένα γραφείο μπορεί τώρα να βλέπει σε διαφορετική κατεύθυνση ή σε άλλο όροφο του κτιρίου – είναι το σπάσιμο του μοτίβου που έχει επιβληθεί σε ένα άτομο. Είναι τα μικρά πράγματα που χρειάζονται χρόνο για να επιλυθούν. Ως άνθρωποι, μπορούμε συχνά να αντιμετωπίσουμε τις μεγάλες αλλαγές εύκολα – είναι τα μικρά πράγματα που μας δυσκολεύουν περισσότερο!
Όταν η αλλαγή «επιβάλλεται» στους ανθρώπους, δηλαδή αισθάνονται ότι έχουν μικρή ευθύνη στην απόφαση, συχνά νιώθουν εκτός ελέγχου. Ως φορείς οργανωτικής ανάπτυξης ή αλλαγής πρέπει να βοηθήσουμε αυτή τη διαδικασία. Λάβετε υπόψη ότι ως άνθρωποι έχουμε όλοι μια επιλογή – μπορούμε να ασχοληθούμε με την αλλαγή ή μπορούμε να φύγουμε. Ως επαγγελματίες οργανωτικής ανάπτυξης (OD) πρέπει να το αναγνωρίσουμε ως νόμιμη στρατηγική. Δεν μπορούμε και δεν πρέπει να επιβάλλουμε την αλλαγή στους ανθρώπους, ο ρόλος μας πρέπει να είναι να επιτρέψουμε την αλλαγή και να ενθαρρύνουμε τους ανθρώπους να κάνουν μια επιλογή ή μια απόφαση.
Τα μοντέλα που εμφανίζονται σε αυτήν τη σελίδα μπορούν να βοηθήσουν τα άτομα να αναγνωρίσουν ότι αυτό που βιώνουν είναι «φυσιολογικό» και ότι αυτή είναι συχνά μια διαδικασία που πρέπει να περάσουν. Μερικοί άνθρωποι θα περάσουν τη διαδικασία γρήγορα – άλλοι πιο αργά.
Γιατί αποτυγχάνει η διαχείριση της αλλαγής (Kotter)
Στο βιβλίο του «Force for Change: How Leadership Differs from Management», ο Kotter αναφέρει τα ακόλουθα ως τους κύριους λόγους για τους οποίους η αλλαγή αποτυγχάνει:
- Επιτρέποντας μεγάλη πολυπλοκότητα
- Αποτυχία οικοδόμησης ουσιαστικού συνασπισμού
- Κατανόηση της ανάγκης για ένα ξεκάθαρο όραμα
- Αδυναμία σαφής επικοινωνίας του οράματος
- Επιτρέποντας οδοφράγματα ενάντια στο όραμα
- Όχι προγραμματισμός και λήψη βραχυπρόθεσμων κερδών
- Δήλωση νίκης πολύ νωρίς
- Δεν εδραιώνει τις αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα
Ο πραγματικός λόγος για τον οποίο η αλλαγή αποτυγχάνει – οι άνθρωποι… δείτε τους τρεις κανόνες στην κορυφή αυτής της σελίδας.
Πολλά μοντέλα διαχείρισης αλλαγών
Υπάρχουν πολλά μοντέλα διαχείρισης αλλαγών, το πιο συνηθισμένο είναι το Κούμπλερ Ρος μεταβατικό (θρήνο) κύκλο. Αρχικά με τίτλο «Τα 5 στάδια λήψης καταστροφικών ειδήσεων» αυτά τα στάδια είναι:
- Αρνηση
- Θυμός
- Διαπραγμάτευση
- Κατάθλιψη
- Αποδοχή
Η θεωρία της αλλαγής του Kubler Ross είναι καλά θεμελιωμένη στην ακαδημαϊκή έρευνα σε κλινικά περιβάλλοντα, ωστόσο λίγη έρευνα έχει πραγματοποιηθεί στο περιβάλλον διαχείρισης επιχειρηματικής αλλαγής. Για παράδειγμα, εφαρμόστε τα 5 στάδια σε ένα «τραυματικό» γεγονός που έχουμε βιώσει οι περισσότεροι από εμάς:
Η νεκρή μπαταρία αυτοκινήτου.
Είναι χειμώνας και κρύο πρωινό. Είναι σκοτεινό έξω με έναν τραγανό παγετό κάτω από τα πόδια. Θα αργήσεις να δουλέψεις, οπότε βγαίνεις βιαστικά στο αυτοκίνητό σου, ανοίγεις την πόρτα και βάζεις το κλειδί στην ανάφλεξη και το ανάβεις. Δεν ακούς τίποτα. η μπαταρία είναι νεκρή. Αυτό που θα συμβεί στη συνέχεια δείχνει καθαρά τις μεταβατικές φάσεις:
- Άρνηση – Ποιο είναι το πρώτο πράγμα που κάνεις; Προσπαθείς να το ξαναρχίσεις! Και ξανα. Μπορείτε να ελέγξετε για να βεβαιωθείτε ότι το ραδιόφωνο, ο θερμαντήρας, τα φώτα κ.λπ. είναι σβηστά και στη συνέχεια…, δοκιμάστε ξανά.
- Θυμός – !$%&*@~$! αυτοκίνητο!, θα έπρεπε να σε είχα σκάσει πριν από χρόνια. Χτύπησες το χέρι σου στο τιμόνι;
- Διαπραγμάτευση – (συνειδητοποιώντας ότι θα αργήσεις στη δουλειά)…, Ω, σε παρακαλώ, αυτοκίνητο, αν ξεκινήσεις άλλη μια φορά, υπόσχομαι ότι θα σου αγοράσω μια ολοκαίνουργια μπαταρία, θα βάλω μελωδία, νέα ελαστικά, θα σε καθαρίσω, και να σας κρατήσει σε άριστη κατάσταση λειτουργίας.
- κατάθλιψη – Θεέ μου, τι θα κάνω. Θα αργήσω στη δουλειά. Τα παρατάω. Η δουλειά μου κινδυνεύει και δεν με ενδιαφέρει πια. Ποιος ο λόγος.
- Αποδοχή – Εντάξει. Είναι νεκρό. Υποθέτω ότι καλύτερα να καλέσω την υπηρεσία βλάβης ή να βρω άλλο τρόπο να εργαστώ. Ώρα να συνεχίσουμε με τα πράγματα. Θα ασχοληθώ με αυτό αργότερα.
Αυτό δεν είναι τόσο ασήμαντο παράδειγμα, αν και με την πρώτη ματιά μπορεί να φαίνεται έτσι. Στην πραγματικότητα, όλοι περνάμε από αυτήν (ή μια παρόμοια) διαδικασία πολλές φορές την ημέρα. Μια νεκρή μπαταρία, η απώλεια μιας θέσης στάθμευσης, ένας λάθος αριθμός, η απώλεια ενός κατοικίδιου ζώου, μιας εργασίας, μια μετακόμιση σε άλλη πόλη, ένας υπερβολικός τραπεζικός λογαριασμός κ.λπ.
Δεν προτείνω για ένα λεπτό ότι πρέπει να παρέχουμε συμβούλους θλίψης για όλες τις αλλαγές – αλλά να γνωρίζουμε ότι ως άνθρωποι έχουμε έναν μηχανισμό και τον χρησιμοποιούμε σε διάφορους βαθμούς στην καθημερινή μας ζωή. Εάν εμείς ως παράγοντες αλλαγής το γνωρίζουμε αυτό, μπορούμε να βεβαιωθούμε ότι οι άνθρωποι που βιώνουν κάποια από αυτά τα στάδια έχουν τις πληροφορίες άμεσα διαθέσιμες για να μπορέσουν να προχωρήσουν με ρυθμό που τους ταιριάζει.
Οι περισσότερες δημοσιεύσεις αυτού του μοντέλου τα τελευταία χρόνια επικεντρώνονται στη θλίψη, ενώ αυτό είναι εξαιρετικό για γιατρούς και δημοτικούς συμβούλους, δεν είναι χρήσιμο στις επιχειρήσεις. Οποιαδήποτε θεωρία ή μοντέλο πρέπει να χρησιμοποιηθεί σε παρόμοιο πλαίσιο με αυτό στο οποίο εντοπίστηκε ή αναπτύχθηκε για πρώτη φορά για μέγιστη αποτελεσματικότητα.
Επιχειρηματική χρήση Μοντέλων Διαχείρισης Αλλαγών
- Αρνηση
- Αντίσταση
- Εξερεύνηση
- Αποδοχή ή Δέσμευση
Η γραφική έκδοση παρατίθεται παρακάτω. Περιστασιακά αλλάζω το τελευταίο από δέσμευση σε αποδοχή ανάλογα με το «βάθος» της αλλαγής και την αντίδραση που βλέπω στους συμμετέχοντες. Ενθαρρύνω τους «χρήστες» του μοντέλου να δημιουργήσουν τις δικές τους λέξεις. Όταν κατέχουν το μοντέλο είναι πιο πιθανό να το χρησιμοποιήσουν.
Ένα απλό μοντέλο διαχείρισης προσωπικής αλλαγής
Η ενθάρρυνση των ανθρώπων να δημιουργήσουν τις δικές τους ετικέτες για καθένα από τα τέσσερα στάδια του μοντέλου αλλαγής τους βοηθά να κατέχουν το μοντέλο αλλαγής. Εάν κατέχουν το μοντέλο, είναι πιο πιθανό να το χρησιμοποιήσουν.
Υπενθυμίστε τους ότι αυτοί οι τύποι αντιδράσεων στην αλλαγή είναι συνηθισμένοι. Στην πραγματικότητα όλοι αντιδρούμε έτσι σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό. Είναι φυσιολογικό. Η κατανόηση του γεγονότος ότι έχουν/μπορεί να έχουν μια συναισθηματική αντίδραση σε μια λογική πρόταση είναι ένα μεγάλο βήμα για πολλούς ανθρώπους. Κάποιες φορές θα περάσουμε γρήγορα τα στάδια, άλλες πιο αργά. Μερικές φορές μπορεί να περνάμε από πολλές διαδικασίες αλλαγής ταυτόχρονα, έτσι θα είναι σε διαφορετικά σημεία της καμπύλης ανάλογα με την αλλαγή. Συχνά ταυτόχρονα! Θυμηθείτε ότι αυτό είναι μόνο ένα μοντέλο – όχι η πραγματικότητα της αλλαγής και των ψυχολογικών επιπτώσεων σε ένα άτομο που δίνει. Το μοντέλο διαχείρισης αλλαγών παρέχει ένα όχημα για χρήση για την πραγματοποίηση μιας συνομιλίας – όχι πια. Εάν θέλετε περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη χρήση του μοντέλου διαχείρισης αλλαγών ή πώς το έχουμε ενσωματώσει στα προϊόντα αλλαγής οργανισμού και κουλτούρας, επικοινωνήστε μαζί μας ή επισκεφτείτε τη σελίδα διαγνωστικών μας.
Άλλα μοντέλα και θεωρίες διαχείρισης αλλαγών περιλαμβάνουν:
Το μοντέλο ADKAR για τη διαχείριση ατομικών αλλαγών αναπτύχθηκε από τον Prosci. Αυτό το μοντέλο περιγράφει πέντε απαιτούμενα δομικά στοιχεία για την επιτυχή υλοποίηση της αλλαγής σε ατομικό επίπεδο. Τα δομικά στοιχεία του ADKAR Το μοντέλο περιλαμβάνει:
- Επίγνωση – του γιατί χρειάζεται η αλλαγή
- Επιθυμία – να υποστηρίξει και να συμμετάσχει στην αλλαγή
- Η γνώση – για το πώς να αλλάξουμε
- Ικανότητα – να εφαρμόσουν νέες δεξιότητες και συμπεριφορές
- Ενίσχυση – για τη διατήρηση της αλλαγής
Ο John Kotter έχει ορίσει μια στρατηγική οκτώ βημάτων για τη διαχείριση της αλλαγής:
- Καθιερώστε την αίσθηση του επείγον.
- Δημιουργήστε την καθοδήγηση συνασπισμός.
- Αναπτύξτε α όραμα και στρατηγική.
- ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΩ το όραμα της αλλαγής.
- Εξουσιοδοτώ εργαζομένων για ευρεία βάση δράση.
- Παράγω βραχυπρόθεσμες νίκες.
- Ενοποιήστε τα κέρδη και παράγουν περισσότερες αλλαγές.
- Αγκυρα νέες προσεγγίσεις στο Πολιτισμός.
Άλλα μοντέλα αλλαγής και προσαρμογές Υπάρχουν πολλοί τρόποι γραφικής αναπαράστασης μιας «καμπύλης αλλαγής». Παρακάτω είναι μερικές παραλλαγές.
Όταν εργάζεστε με άτομα και ομάδες που υφίστανται αλλαγές, δεν είναι το πραγματικό μοντέλο που χρησιμοποιείται, αλλά το ότι τα άτομα βλέπουν ότι είναι σχετικό με αυτά. Οι καλύτεροι διαμεσολαβητές αλλαγής χρησιμοποιούν αυτόν που ταιριάζει καλύτερα με την κουλτούρα του οργανισμού με τον οποίο συνεργάζονται εκείνη τη στιγμή.
Kubler Ross Change or Transition Curve – Βασισμένη στη θλίψη
Παραλλαγή του Καμπύλη αλλαγής ή μετάβασης Kubler Ross
Παραλλαγή της καμπύλης αλλαγής ή μετάβασης Kubler Ross
Συνέχεια διαχείρισης αλλαγών
Lewin Change Model – Unfreeze – Change – Freeze
Εάν θέλετε περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη χρήση των μοντέλων αλλαγής ή τον τρόπο με τον οποίο τα έχουμε ενσωματώσει στα προϊόντα αλλαγής οργανισμού και κουλτούρας, επικοινωνήστε μαζί μας ή επισκεφτείτε τη σελίδα διαγνωστικών μας.
Λάβετε υπόψη ότι τα Εργαλεία Διαχείρισης Αλλαγών και οι θεωρίες εδώ παρέχονται μόνο για εκπαιδευτικούς σκοπούς. Δεν θεωρούνται πνευματικά δικαιώματα.
Page Reviewed April 2015
Εργαλεία Διαχείρισης Αλλαγών τροποποιήθηκε τελευταία: 2 Νοεμβρίου 2022
